领导忽然安排一个拖拉机之歌编书工作。此事并非内务，还好领导表示不用着急。我仔细查阅七份拖拉机之歌文本，安排下属以年度为主线、年度拖拉机事务为次标，编排好文本之后生成目录，最后弄一个拖拉机封面成书即可。

下属编排期间，领导发送网络密文要求编增。由于自身工务繁重，我大概观审工作，心思下属编排完毕再编增亦不晚，一切暂时按部就班。

几日之后，领导再次询问编排情况。下属调休一日，我稍晚复之，只剩最后两份文本未编排。

翌日，领导电询网络密文编增之事怎未进行？我简复网络密文已运筹在心，待最后两份文本编排完毕立即编增。其忽称编排已近十日，工作进度情况其一概不知，万一编排完毕返工怎讲？于此，我未压制住怒火怼述：拖拉机之歌共有七个文本，我们将其整理为一份文本，然后以年度为主线、年度拖拉机事务为次标，编排好文本之后生成目录，网络密文编增待七份文本整理完毕之后处理更为科学高效，近十日我们一共整理六百余页资料。

挂断电话，怒气未消。我仍然年青气盛控制不住脾气，工作交流真是一件不容易的事，我为何不能平静待之。反思如下：

一是领导交待事务不应轻言没有时间压力，否引下属误解，此事并非主业，领导是否应该理解执行者的时间与精力；

二是领导过问工作情况应注重方式方法，在未了解下级工作全貌情况下不要轻易评价。此事交流有上司误解下属磨工之嫌，故我有怒怼之气。领导不了解整个文本的主线编排、文本校对、整体进度诸事，一味不注重态度盲目要求结果，不明白员工在主业空余时间进行编排的工作辛苦与付出；

三是万一编排完毕返工怎讲？领导又未曾参与指导编排过程，规划技术方案。心中无物无标怎能指导，领导交待工作应重视细节，若无指导标准，必要用人不疑，否则无法拉拢人心。

多言无益，领导怎懂反思与管理，自负为常而无用人之长者甚多，我们只为打工仔与执行者罢了。我反思之后立即电联客户了解需求，同时将编排进度整理成文字报告领导定夺，然后再给下属仔细交待一些编排技巧与标准。透过多方联络，最终我才发现这其实是一件非常小的事，只不过领导小题大做罢了。一方面领导不知如何着手工作又执着迅捷出结果；另一方面下属运筹帷幄之中按部就班却遭受上级的质疑与不信任，不懂如何带兵打仗还要将指挥权争夺。事件随后反馈仍是领导不知云云，无终无果，我们继续按老方法编排。如果现实之中大家情商稍高一点，态度委婉一点，事情似乎不会这样处处充满火药。